DIE NEURO(LOGISCHEN) KÜNDIGUNGSGRÜNDE
Diese Erkenntnisse sind durch 1.500 persönliche Gespräche mit Menschen, die sich gerade im Arbeitswechsel befanden und 20 Jahre Erforschung des psycho-emotionalen Systems auf neurowissenschaftlicher Basis entstanden.
Hier erfahren Sie laufend, warum Studienergebnisse zu Kündigungsgründen oft nur eine Schein- oder Teilwahrheit liefern.
- Wir liefern die wahren Hintergründe der Kündigungsgründe.
- Wir verschaffen Zugang zu dem, was hinter dem Sichtbaren liegt.
Fördern Sie die Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität und die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden, indem Sie tieferen Einblick gewinnen als je zuvor.
Kündigungsgrund Nr. 1: Mangelnde Wertschätzung
Dieser unangetastete Spitzenreiter führt laut Studien immer noch am Häufigsten zur Kündigung:
„Zu wenig Wertschätzung durch den Chef“
Ca. 45% der Menschen nennen dies als den Hauptgrund für ihre Kündigung, wobei dies wenig mit fehlendem Lob zu tun hat. Loben ist tatsächlich die am wenigsten wirkungsvolle Methode der Wertschätzung.
Beachtung und Anerkennung haben enormes Gewicht und das hängt tatsächlich mit uralten Mechanismen tief in unserem Wesen zusammen.
Wie fühlen Sie sich, wenn Sie in einem Team sind, und keiner schenkt Ihnen Beachtung?
- Sie werden überhört, übersehen, übergangen?
- Gibt es jemanden unter uns, den das nicht verletzt?
- Gibt es jemanden, der dann nicht irgendwann geht oder sich zumindest innerlich abgrenzt?
Unser Gehirn lässt – außer einer direkten Konfrontation – gar keine anderen Wege zu.
Geringschätzung und damit die Kränkung des Selbstwerts sind der sicherste und schnellste Weg, wenn wir die Beziehung zu jemanden nachhaltig stören wollen. Für unser Urgehirn ist es gar ein Angriff auf die Überlebensfähigkeit des Menschen!
Wertgeschätzt oder sterben
Unser Selbstwert repräsentiert, wie hoch wir unseren Wert für unser Umfeld einschätzen – noch genauer gesagt, es ist unsere eigene Annahme dazu, wie hoch unser Umfeld unseren Wert einschätzt. Selbstverständlich spielt es da eine ausschlaggebende Rolle, wie mit uns umgegangen wird, denn genau dieser Umgang mit uns ist schließlich die Grundlage unserer Selbsteinschätzung.
Der Gruppenstatus ist seit jeher damit verbunden, welche Rechte und Privilegien uns in der Gruppe zustehen. Dieses Ur-Wissen ist tief in uns verwurzelt. Das war schon in der Steinzeit so und ist heute nicht anders. Als vorzeitlicher Mensch mit hohem Gruppenstatus durftest du zuerst essen, dir deine PartnerInnen frei aussuchen, du wurdest geschützt, es wurde auf dich gehört, usw. Warst du weit hinten in der Gruppenhierarchie, naja – wenn das Essen knapp wurde, …
Im schlimmsten Fall wurde so jemand sich selbst überlassen und alleine war das Überleben in jenen Zeiten fast nicht möglich. Na gut, das nächste Bild überzeichnet das historisch inkorrekt ein wenig.
Achtung - Beachtung - Mißachtung
Auf Basis der Beachtung und der Achtung, die uns zukommt, bewerten unsere inneren Mechanismen den aktuellen Selbstwert. Fehlende Beachtung und Geringschätzungen stören diesen logischerweise. Flapsige Erwiderungen und Humor unseres Gegenübers, den wir nicht verstehen, können hier schon völlig ausreichen. Wir alle wissen ja, wir kennen nicht immer die wunden Stellen der anderen, die wie Tretminen im Geist liegen. Ein einziger falscher Satz in respektloser Haltung, und die Mine explodiert. Eine Wunde wird aufgerissen. Die Person fühlt sich angegriffen und missachtet.
„Frech-witzige“ Wortmeldungen sollten deswegen nur auf den Plan treten, wenn wir unser Gegenüber gut kennen, wenn klar ist, dass die Person ebenfalls gern auf diese Weise spricht und vor allem, wenn unser Gegenüber genau weiß, dass wir es sehr schätzen und respektieren. Agieren wir mit verinnerlichtem Respekt und Achtung für das Gegenüber, können wir praktisch alles zu jedem sagen, ohne dass die Minen hochgehen.
Werden wir hingegen in einer Gruppe nicht beachtet, schädigt diese Mißachtung unseren Selbstwert und damit den Kern unserer Persönlichkeit. Jedoch sind ohne gesunden Selbstwert weder Leistung, noch Entwicklung, Glück, gute Beziehungen, Resilienz und viele andere positive Phänomene möglich. Da der Selbstwert unser System am Laufen hält, schützen ihn die meisten radikal. Je unsicherer wir sind, umso intensiver wird unsere Schutzreaktion im Inneren. Auch die Aggression und all ihre Spielvarianten ziehen den Großteil ihrer Kraft aus gestörtem Selbstwert und der damit einhergehenden Unsicherheit.
Innerer Umgang mit fehlender Wertschätzung
Wenn Ihre Ideen übergangen werden, dann erleben Sie vermutlich eine Mischung aus:
- „Meine Idee ist scheinbar nicht gut.“
- „Die anderen haben keine Ahnung und verkennen die Qualität meiner Idee.“
- „Die anderen respektieren mich nicht und hören mir deswegen gar nicht richtig zu.“
Was in Ihrem Denken vorherrscht, hängt von Ihrem aktuellen inneren Zustand ab.
Wir könnten dieses „Übergehen“ direkt zur Sprache und damit Klarheit in die Sache bringen. Meist führt dies dazu, dass wir einander besser verstehen und sich das Problem aufklärt.
Aaaaaaaaaber das machen die wenigsten von uns regelmäßig und konstruktiv – obwohl wir praktisch alle wissen, dass es der ideale Weg wäre. Nun, wir sind eben Menschen… Also machen wir es auch immer wieder mit uns selbst aus.
Um einen relativ gesunden Selbstwert zu schützen, reden wir uns am wahrscheinlichsten ein, dass die anderen keine Ahnung haben. Ist unser Selbstvertrauen schon sehr angeschlagen, sind die Möglichkeiten 1 und 3 wahrscheinlicher. Wir werten uns damit selbst ab. DAS ist ein sehr gefährlicher Weg!
Sind wir jedoch noch von uns selbst recht überzeugt, fühlen wir uns im obigen Beispiel im Selbstwert angegriffen und die Reaktion 2 führt dazu, dass wir unser Gegenüber abwerten. Denn was schmerzt mehr? Wenn wir von jemanden hart kritisiert werden, den wir hoch schätzen oder von jemandem, von dem wir wenig halten? Richtig! Wie oft haben Sie schon nach einer negativen Kritik gedacht: „Du hast ja keine Ahnung, du …“
Das ist der Klassiker der Defensivmechanismen – die allesamt dem Schutz unseres Selbstwertes dienen.
Entkoppelung des eigenen Selbstwertes von der Umgebung
Manchmal hören wir, dass wir unseren Selbstwert nicht von anderen abhängig machen sollen. Ich muss da schmunzeln, weil es für ein soziales Wesen schon ausgesprochen schwierig ist, den eigenen Selbstwert vom Feedback der Umgebung zu entkoppeln. Soziopathen und krankhafte Narzissten schaffen das womöglich am ehesten. Ich nehme allerdings nicht an, dass Ihre Belegschaft primär aus diesen besteht. Gesunde Menschen sollten ausgewogen und konstruktiv das Feedback anderer reflektieren können, ja – doch entkoppeln, das wäre sinnbefreit.
Geringschätzung in der Führung
Hart kritisieren - unverständlich argumentieren - Angst verbreiten
Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter niemals in eine Situation der Geringschätzung bringen. Harte Kritik führt dazu, dass die Führungskraft selbst bald geringgeschätzt wird.
Je unklarer und unverständlicher die Argumente der Kritik sind, umso schlimmer.
Die Führungskraft kann zwar mithilfe von Angstverbreitung führen, doch Einschüchterung ist selbstverständlich keine höhere Form persönlicher Führung. Wenn die Leute um ihren Job bangen, mit dessen Einkommen sie z.B. ihre Familie ernähren, werden sie schon spuren. Exzellente Führung und Teamleistung wird jedoch nie auf Basis von Angst funktionieren.
Aus Angst bewegen wir uns immer nur soweit, wie es notwendig ist, um dem Gefahrenbereich zu entkommen.
Respekt und Anerkennung
Respekt und Wertschätzung sind keine weichen, lieblichen Soft-Faktoren. Wie gesagt, früher hing unser Überleben davon ab und unser Gehirn sieht das auch heute noch so. Starke gegenseitige Wertschätzung schweißt ein Team zusammen, sorgt dafür, dass man sich füreinander einsetzt, konstruktiv Kritik geben und annehmen kann, sich gemeinsam weiterentwickelt, uvm.
So schaffen Sie unkompliziert echte Wertschätzung
Gute Fragen - aufmerksames Zuhören - ehrliches Interesse
Es geht nicht darum, immer alle zu loben und schon gar nicht um Lobhudelei. Pauschallob ist genauso für die Tonne, wie regelmäßig verteilte „Schulterklopfer“. In der Praxis wird oft übersehen, dass „gute Fragen“ viel mehr Wertschätzung vermitteln, als jeder Aussagesatz. Eine aufrichtige Frage zeigt, dass Sie sich für die Aussage des anderen interessieren und das impliziert automatisch, dass genau diese Person für Sie von Wert ist. Interessieren Sie sich für die Leistungen der Mitarbeitenden und wie die Leute ihre Arbeit machen, lernen Sie diese automatisch besser kennen und verstehen sie möglichst optimal einzusetzen. Sie werden auch kein Problem mit der Wertschätzung erleben.
Sich hin und wieder eingehender nach dem Befinden, den Hobbys oder der Familie zu erkunden, kann ebenfalls hilfreich sein. Dabei spielt die Qualität solcher intensiveren Gespräche die weitaus größere Rolle als die Häufigkeit – solange Sie nicht glauben, ein Austausch pro Jahr ist regelmäßig und damit ausreichend. Zu häufig und damit inflationär sollte der Austausch ebenfalls nicht sein, da er dann Gefahr läuft seinen Wert und das Besondere einzubüßen.
Je nachdem, wie die Teams arbeiten, macht es Sinn, morgens kurz jeden einzeln zu fragen, ob etwas Besonderes anliegt. So bekommt man ein Gefühl vom Zustand der Leute und damit des Teams. Dieser Kurz-Check sollte die Minuten-Grenze kaum überschreiten. Bei den meisten kommt „passt eh alles“. Wenn jemand ein Thema hat, dann wird ein Termin für später gemacht. Dadurch fühlen sich die MA abgeholt, beachtet und man kann das Gespräch dann führen, wenn es zeitlich gut passt. Für Wertschätzung und qualitative Führung grundsätzlich ist die kommunikative Nähe zum Team der Hauptschlüssel. Zig Führungsprobleme resultieren aus einem Wegdriften vom Team, aufgrund zu vieler Termine, Themen, etc.
Das Gehalt als Aspekt der Wertschätzung wird ebenfalls oft als Kündigungsgrund genannt. Wobei in dieser Logik das Gehalt als eine Art „Schmerzensgeld“ wahrgenommen wird. Denn in dieser Betrachtungsweise muss die Höhe des Gehaltes gefühlt mit der Anstrengung und dem Leid während des Monats zusammenpassen. Wer den Leidensdruck reduziert bzw. das Arbeitsklima positiv hält – und dafür gibt es sooo viele Möglichkeiten –, der wird kaum Leute haben, die wegen des Gehalts unzufrieden sind.
Im nächsten Teil von „Die (neuro-)logischen Kündigungsgründe“ werfen wir deswegen einen Blick darauf, was wirklich hinter „Unter- und Überforderung“ steckt, da diese sehr oft als ein weiterer Hauptgrund für „das Leiden“ wahrgenommen werden.
Es folgt Kündigungsgrund Nr. 2
Stay tuned.
